О команде
Некоторые руководители полагают, что переходить к усилению коллективного подхода в работе приведет менеджмент к возможности регресса. Иногда это действительно так, но что еще важнее, так это то, что формирование команды и зависимость от команды по-прежнему требует участия менеджеров, если возникают доверительные отношения в группе, то возникает и более эффективное управление. Приведем некоторые размышления о том, что менеджер должен сделать, чтобы способствовать созданию группы, которая станет слаженной командой.
Если вы заинтересованы в создании таких команд, есть уникальная возможность создания группы, которая опирается на индивидуальную ответственность каждого и подотчетность.
Много было сказано о важном значении группы на рабочем месте, и если вы просто хотите повысить эффективность работы и моральное состояния сотрудников, то для вас важно использовать уже имеющиеся разработки создания эффективных сплоченных команд. Но эта задача не является простой.
Мы собираемся изложить некоторые принципы, связанные с коллективной работой, акцентируя внимание на роли менеджера или руководителя. Итак, что же такое команда?
Прежде всего, команда обладает высокой коммуникативностью, это не просто группа людей, ибо отсутствие связи, равно и плохая связь, ставят крест на понятии команда.
Второе, команда должна иметь членов с различным уровнем подготовки, различными навыками и способностями, - объединение этих вещей позволяет достичь высокой эффективности работы. Иными словами, в команде без разнообразия вряд ли будут работать в инновационные подходы и методики.
Третье, команда должна иметь общее понимание миссии. Идет ли речь о временной и частной задаче, или это всецело отраслевое решение, все участники должны разделять чувство миссии.
И наконец, команда должна иметь четко определенные цели, и команды должны быть в состоянии оценить свой успех.
Правомерно поставить вопрос: каковы отличия команды от рабочей группы?
Рабочие группы могут вступать (и вступают) во внутреннюю конкуренцию, работники конкурируют друг с другом за благосклонность, признание, деньги, карьеру и т.д. Командам же прежде всего нужно конкурировать на внешних рынках.
Рабочие группы, как правило, формируются из членов, которые наделяются своими личными планами и распорядками. Высокоэффективные команды всегда характеризуются целенаправленным образом действий и планов. Члены команды работают над достижением общих целей в тактическом и стратегическом смысле, а не впрягаются в деятельность разных направлений.
Рабочие группы, как правило, построены по принципу линейной иерархии сверху вниз. Команды, с другой стороны, как правило, предполагают самостоятельное участие своих членов в рамках целей команды.
В рабочих группах, как правило, люди терпят друг друга, а в команде преобладает поддержка и доверие, при этом различия в командах приветствуются и поощряются, а в рабочих группах, различия и разногласия всегда подавляются.
Рабочие группы, как правило, действуют по принципу минимизации рисков и сохранении статус-кво. В эффективно работающих командах, члены склонны принимать оправданные риски и действовать сообразно обстоятельствам.
Роль менеджера
Очень жаль, что многие менеджеры хотят каким бы то ни было образом стимулировать развитие высокопроизводительных команд, но не видят себя в качестве активных участников этого процесса. Иногда это происходит из-за ошибочной идеи о том, что команда должна быть самодостаточной и все вопросы решаются членами команды. На самом деле, хотя команды и должны находиться в собственности своих членов, но при этом менеджер или руководитель играют ключевую роль в создании условий для развития команд.
Из этого следует, что если вы хотите стимулировать функционирование команды, то и вы сами должны измениться. И если у вас нет такого понимания, то развитие любой команды обречено на неудачу. Например, если посмотреть на другие существующие команды, то быстро обнаруживается, что руководство определяет успех: у спортивной команды имеется тренер, у симфонического оркестра есть дирижер и так далее. Эти команды не развиваются стихийно без эффективного руководства, но развиваются и растут с помощью и под руководством лидера, чья работа не только для контроля, но и для наставничества, поощрения и управления в случае необходимости. Хороший аналог, для описания роли менеджера, - это катализатор, сила, которая стимулирует других людей и команду в целом.
Роль менеджера не только является критической, она меняется в процессе жизни и в формировании команды. В начале процесса формирования группы и членов команды, возможно, потребуется немало времени, чтобы помочь развивать свою миссию и цели, определить, чего нужно достичь, и, что более важно, развивать межличностные и групповые навыки, такие как: урегулирование конфликтов, организация управления, коммуникации и т.д. Возможно, нужно и постоянное напоминание, что менеджер серьезно относится к команде, и это означает, что его решения или рекомендации будут выполнены. Иногда, менеджер может быть даже призван действовать в качестве посредника, если конфликт не может быть разрешен внутри команды.
Когда команда растет и созревает, менеджер может стать полноправным членом команды, и может оказаться, что команда и не требует постоянного участия менеджера.
Можно описать некоторые важные факторы, руководствуясь которыми можно будет влиять на процесс построения команды и ее успех. Эти факторы применимы к формальным лидерам, но они применяются также и в отношении членов команды, которые должны обладать лидерскими качествами.
Это - высоко развитые навыки межличностного общения и понимания основ психологии, мотивации поступков людей.
Понимание важности обеспечения баланса между задачами по завершению работы и той работой, которую выполняют члены команды в процессе.
Желание слушать людей и умение общаться. Для руководителя должны быть предпочтительны понимание и выслушивание, а не формальный контроль и желание давать указания.
Постоянство в действиях для достижения цели, лидер должен уметь брать на себя ответственность, особенно когда положение усложняется, а успех не спешит.
Демонстрировать последовательность в поведении. Лидеры должны вести себя последовательно в отношении работы в команде, недопустимы действия в результате смен настроения.
Лидер команды должен быть в состоянии решать проблемы с членами команды, и в случае возникновения внутренних конфликтов, менеджер должен уметь как тренер, по мере необходимости, решать проблемы по созданию консенсуса и выступать в роли посредника.